Hervé Sérieyx

dossiers - Pionniers du management et de la supply chain

Mercredi, 07 Avril 2010 12:15

Écrit par DyNo

Hervé Sérieyx Président Directeur Général du Groupe QUATERNAIRE.
Vice-président de RESALLIANCE
Vice-président du groupe canadien CFC
Vice-président de la Fédération Française des Groupements d’Employeurs
Membre de Section au Conseil Economique et social

Hervé Sérieyx a par ailleurs occupé les responsabilités professionnelles suivantes :
Actuellement il a été nommé Président de l'Association Nationale des Groupements d'Employeurs : Alliance Emplois.
1997 et 1999 Délégué Interministériel à l’Insertion des jeunes
1994 à 1996 Membre de la Section Travail du Conseil Economique et Social
1991 à 1997 Vice-président de l’Institut Européen du Leadership
1991 à 1994 Professeur associé à Paris VIII
1986 à 1991 Président Directeur Général d’EUREQUIP et de GMV Conseil
1982 à 1985 Directeur Général Adjoint du Groupe LESIEUR
1965 à 1981 Consultant du cabinet EUREQUIP
1962 à 1965 Secrétaire Général d’un département de Thompson-Houston Hervé Sérieyx est également aujourd’hui Conseiller du Commerce Extérieur. Il enseigne à l’Institut Européen des Affaires (Président du Conseil Pédagogique), au Collège des Ingénieurs (Professeur depuis 1986), et a été maître de Conférence à l’Ecole Nationale d’Administration (ENA) de 1996 à 1999. Il a en outre présidé de 1987 à 1996 le Conseil d’Administration de l’Institut Régional d’Administration de Lille, et a été membre de section au Conseil Economique et Social de 1993 à 1995.

Il est l’auteur de nombreux ouvrages dont « Les jeunes et l’entreprise : des noces ambiguës », « La nouvelle excellence. Réussir dans l’économie nouvelle » et « L’entreprise du troisième type ».

Hervé Sérieyx est Officier de la Légion d’Honneur et Officier du Mérite National.

Le zéro mépris.

Bien que cet ouvrage date de 1989, le "zéro mépris" est loin d’être devenu réalité dans les entreprises comme dans les administrations.
Le "zéro mépris", c’est la capacité de comprendre, de motiver, de partager, c’est l’anti-méfiance, l’ouverture aux idées des autres.
IL FAUT VISER LE ZÉRO MÉPRIS

Zéro mépris du client.

Un client qui reçoit une oreille attentive à sa réclamation est susceptible d'apprécier son expérience et de participer à votre démarche-qualité par ses commentaires et ses suggestions.
La qualité, ça ne se définit pas, ça se constate. Il y aura qualité si le client désire le produit ou le service. Il ne faut pas penser ou souhaiter à la place du client. Le client est roi, il faut donc l'écouter plutôt que de tenter de le convertir. Il faut véritablement être à l'écoute de ses besoins et tenter de les satisfaire, en autant bien sûr que ces besoins correspondent aux orientations stratégiques de l'entreprise ou de l'organisation.

Vous ne devez pas vous transformer en girouette ou en colporteur d'illusion. Votre projet d'entreprise, votre plan d'affaires, votre politique éditoriale, doivent être les guides perpétuels de votre organisation.
Aucun compromis là-dessus. La fidélité à votre plan d'affaires et à votre politique éditoriale sont les conditions de la qualité de vos activités. Une opportunité d'affaires qui ne s'inscrit pas dans votre orientation stratégique n'en est peut être pas une.

Zéro mépris du personnel

Ce mépris se paye en désir de contribuer, déçu :
en rétention d'information;
en intelligence gaspillée;
en imagination rétrécie;
en perte de productivité.

Il ne faut pas courber ses adjoints. Il faut être à parité pour se respecter. Les fausses révérences entraînent les vraies hypocrisies (Hervé Serieyx). Vous avez besoin de collaborateurs debout, imaginatifs, autonomes, dynamiques et productifs.
Au sein de l'entreprise, la direction doit savoir créer un esprit d'équipe, de solidarité. Vaut mieux des pas géniaux solidaires que des génies solitaires, disait Hervé Sérieyx. Il faut promouvoir un employé qui sait valoriser les autres et les mettre à l'oeuvre en équipe. Il faut promouvoir un employé en fonction de son aménité plutôt qu'en fonction de son agressivité. Les ulcéreux compulsifs qui ont fait la gloire des entreprises du XXe siècle n'ont plus leur place dans l'organisation du XXIe siècle.

Un leader c'est quelqu'un qui importe de l'angoisse et qui exporte de l'énergie.

Zéro mépris des fournisseurs et des partenaires

Changer de fournisseur, ça coûte cher. Changer de fournisseur, c'est improductif. Dans bien des cas c'est du gaspillage. Un fournisseur est un partenaire qui vous permet de progresser. Un fournisseur de qualité, ce sont des coûts réduits et des bénéfices accrus. Il vaut souvent mieux collaborer avec un fournisseur afin de l'aider à résoudre ses problèmes de qualité que d'en changer.

Les japonais l'ont compris et leur planification stratégique d'entreprise comprend l'implication et le support aux fournisseurs de façon à les aider à atteindre les objectifs de qualité de l'entreprise.

Les cinq zéros olympiques

Les Japonais ont particulièrement bien réussi dans l'industrie et impressionné les occidentaux dans les années 1970 en appliquant certaines règles en apparence simplistes et en lançant par exemple le slogan des cinq zéros olympiques.
Une entreprise qui réussit aux jeux olympiques économiques est celle qui atteint les cinq zéros olympiques, correspondants aux anneaux symbolisant les cinq continents.
Zéro stock
Les stocks coûtent cher. Il faut les éliminer et travailler en flux tendu, c'est à dire, pour un industriel, se faire livrer les pièces au moment où on en a besoin et non pas faire des achats en grosses quantités de façon à rechercher des baisses de coûts par des économies d'échelle.
C'est ainsi que se sont multipliées les livraisons rapides en juste à temps dans l'industrie.

Zéro délai.
Pour assurer la continuité de la production sans stocks, il faut faire appel à un système de distribution rapide et performant. L'essor des sociétés de transport rapides routiers et des livraisons internationales express en est un exemple.
Zéro papier.
Tout ce système ne peut fonctionner que grâce à des réseaux de communication informatisés performants mettant en relation les clients et les fournisseurs qui assurent la sécurité des transactions au moindre coût.
La maîtrise et l'essor des réseaux informatiques de type Ethernet et Internet ont joué un rôle déterminant, en substituant l'édition de documents électroniques aux papiers qui circulaient physiquement autrefois trop lentement entre les partenaires commerciaux.
Zéro défaut.
Un tel système organisationnel ne peut être efficient qu'en assurant la continuité des approvisionnements en toutes circonstances de produits de la qualité requise.
Tous les partenaires doivent donc travailler… sans défaut, car toute erreur coûte cher, surtout à l'entreprise qui est au bout de la chaîne de production, celle qui fournit des produits de consommation finale.
Zéro panne
Pour que de tels systèmes complexes puissent être efficients, il est nécessaire qu'ils soient tous en bon état de marche. Toute machine, un ordinateur, un véhicule, etc, est toujours susceptible de tomber en panne. Pourquoi attendre qu'un de ces dispositifs soit hors d'état de marche pour changer une pièce qui de toutes façons devra être remplacée un jour ?
Il est préférable de procéder préventivement aux réparations et remplacements nécessaires, cela évitera le surcoût et les désagréments supplémentaires d'un retard à un moment critique.
La société créée et développée par Michael Dell fonctionne entièrement sur ces principes et elle est devenue le premier fabricant mondial d'ordinateurs de type PC en une vingtaine d'années après sa création ex nihilo.

La thèse défendue par Hervé Sérieyx dans « L'Entreprise du troisième type », ou encore « Le Zéro Mépris », il affirme que la performance des entreprises sera meilleure si elles savent utiliser l'intelligence des gens dans leur travail...
Ces thèses sont la suite normale des discours et des tentatives managériales de sortie du taylorisme, laquelle suppose une obligation de changement dans les manières de travailler. Dans le cadre du taylorisme, en effet, on ne voit pas en quoi ce type de discours aurait eu sa place. D'autant que les gens s'imaginaient, à tort, qu'ils ne faisaient qu'exécuter à leur poste de travail.
Mais c'est aussi un discours qui a montré ses limites. Je pense au va-et-vient dans le rapport à l'entreprise que nous avons pu observer au cours de ces quinze dernières années. On a entendu un discours de ce type, jouant sur une valorisation de la « richesse humaine » (formation d'équipes, management par objectifs, cercles de qualité, etc.), auquel les salariés ont adhéré -.Puis, ils ont réalisé qu'ils pouvaient être licenciés comme des pions - notamment les cadres, qui ont aujourd'hui le sentiment d’avoir été trahis.

L’entreprise du 3ème type.
Dans la « nouvelle entreprise », il n'y a pas de « malaise des cadres », parce qu'elle est engagée dans des batailles bien identifiées et parce qu'ils sont fort occupés à les gagner. Comment ?
En remplissant cinq missions distinctes mais complémentaires:

1. Participation à la conception du projet partagé de l'entreprise: les cadres apportent leurs propositions pour l'élaboration du projet et leur collaboration totale dans la construction des plans d'action à court et moyen termes.

2. Explication du projet partagé : les cadres communiquent le projet à leurs subordonnés, en commentent les objectifs, avantages et difficultés, répondent aux questions, enregistrent les suggestions pour l'améliorer ou en faciliter la mise en œuvre.

3. Organisation des grandes opérations de performance, des campagnes de progrès : les cadres conçoivent, organisent et animent les opérations tactiques du plan en saisissant toutes les opportunités de l'environnement, dans un souci d'adaptation permanente au terrain, et d'optimisation des moyens. Cette mission concerne plus particulièrement l'activité des cercles de pilotage.

4. Animation des subordonnés, recueil des idées: les cadres mobilisent les intelligences, les initiatives et les idées neuves de leurs subordonnés pour les introduire dans les plans d'opérations ; dans ce but, ils suscitent la création de cercles de qualité, en surveillent le fonctionnement, en favorisent les bons résultats en leur apportant de la formation, de l'assistance technique, des conseils d'orientation.

5. Considération : les cadres prennent en compte les solutions des problèmes et tous les progrès issus des cercles de qualité afin d'enrichir les stratégies de performance de l'entreprise.

Mais cela ne suffit pas : pour montrer à la base quelle est considérée, pour entretenir la flamme, pour faciliter la diffusion des idées de progrès, les cadres organisent des présentations systématiques des cercles à leur entourage et à leurs directions, et la présentation des meilleurs cas dans les congrès intra et inter-entreprises.
Au cours de ces missions, six mots clés résument l'état d'esprit des cadres : écoute - dialogue - humilité -formation des autres - animation - professionnalisme.

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