Pensée "IES" et pensée logistique: Le sens de l’anticipation

dossiers - Logistique et management

Mardi, 02 Mars 2010 16:09

Écrit par DyNo

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Il faut « entrer dans l’esprit de son temps, afin d’avoir action sur cet esprit » (Chateaubriand)

Pour Hervé Couteau-Bégarie (2003) « la stratégie n’est pas seulement un processus intellectuel, elle est aussi affaire de moyens » : elle détermine leur nature et leur emploi, mais elle est aussi déterminée par eux. La démarche stratégique s’articule sur trois principes conceptuels définis par le maréchal Foch :
• la concentration des efforts,

• la liberté d’action,

• l’économie des forces.

De ces trois principes découle un système opérationnel constitué de trois piliers :

• le renseignement nécessaire pour Savoir,

• les forces morales nécessaires pour motiver afin de Vouloir,

• la logistique nécessaire pour Pouvoir (Fiévet, 1992).

Ainsi, démarche stratégique et démarche logistique s’imbriquent en interpénétrant l’opérationnel. Le logisticien adoptant une démarche holistique et communicative peut apporter un éclairage stratégique contribuant au bénéfice de l’ensemble de la chaîne de valeur dans un contexte de réseau.

La fonction logistique conditionne souvent les décisions stratégiques tant générales qu’opérationnelles. Perçue comme une approche globale, elle requiert des capacités à anticiper et à planifier. Le recours à une démarche conjointe d’IES peut soutenir la prise de décision à tous les niveaux. L’IES facilite la sélection d’informations utiles, sachant que leur confrontation, leur recoupement et leur mise en perspective alimentent la connaissance des situations.

Dans les années 90, l’Oréal a commencé à aborder la logistique comme une fonction d’anticipation et d’intégration au service d’une stratégie offensive de conquête de parts de marché et de croissance du marché. Le groupe a mis en place un modèle de différenciation par client, produit, commercialisation normale ou promotion, par objet, traitement du contenant logistique (Dornier, Fender, 2001). C’est aussi à la même époque que son Président Lindsay Owen-Jones confia à Robert Salmon « l’art de déranger ». Vice-Président et Directeur Général de la prospective stratégique, celui-ci s’employa à détecter, au risque de révisions déchirantes, les facteurs d’évolution à l’échelle de la planète, susceptibles de dominer les vingt années suivantes, et prévit tout particulièrement les évolutions de la notion de service et des réseaux de distribution. (Salmon, Linares, 1997).

Ainsi, l’intelligence logistique visionnaire se caractérise par un esprit ouvert, le travail en réseau et le partage dans un souci positif d’initiative visant la croissance, la stabilité et le contrôle. Elle maintient pour fils conducteurs le service aux clients, l’utilisation des actifs, les coûts et la rentabilité, la gestion des risques (Tellez, 2002). Elle détecte les opportunités en saisissant les signes précurseurs, en mettant en place des observations ciblées ou un benchmarking.

Ainsi, Xavier Karcher, vice-président d’Automobiles Citröen, a complètement transformé les méthodes de production et d’organisation industrielles dans l’industrie automobile européenne. Précurseur, il s’est inspiré de l’expérience japonaise, véritable révolution logistique. En 1975, les industries automobiles occidentales commençaient à s’interroger sur les méthodes japonaises en ayant constaté leurs gains de parts de marché orientales. Karcher envoya des délégations au Japon, pour observer et tenter de comprendre les raisons d’un tel succès, et fit appel à Shigeo Shingo
ancien responsable chez Toyota et inventeur du Kanban, pour lancer en 1984 le plan Mercure (implantation en ligne, cercles de qualité,
formations, implication des fournisseurs dans l’amélioration des coûts réciproques) (Karcher, 1993) Cet exemple confirme que l’un des moteurs de
la proactivité demeure « l’information utile au bon moment à qui en a besoin ». Les informations recherchées et traitées permettent de sélectionner des sites, des expéditeurs ou des fournisseurs, d’évaluer les capacités des systèmes et des équipements, de définir des stratégies
réseaux, physiques ou électroniques, de juger des stratégies offensives ou défensives de firmes, de divers Etats ou organisations.

Selon les principes d’économie des moyens et de concentration des forces, l’entreprise d’aujourd’hui recourt de plus en plus à des ressources
externes. Elle cherche à s’allier en amont avec des partenaires qui savent concevoir des produits avec elle. Elle fédère leurs intelligences pour produire au meilleur coût (Denécé, 2001). La chaîne d’approvisionnement configurée sur le recours à l’externalisation transfère ainsi vers des prestataires extérieurs des processus, des tâches ou des activités jusque là réalisées par l’entreprise. Cela nécessite tout particulièrement d’identifier les attentes mutuelles, les freins et les rapports de force éventuels. Les contrats d’externalisation sont en général des relations d’alliances qui induisent d’accepter la différenciation de cultures malgré un programme commun. Le partenariat induit des notions de partage et
d’association, de prise de risque mutuel. Les renseignements facilitent le choix du partenaire pour les donneurs d’ordre, tandis que les prestataires ont la possibilité de connaître et de bâtir les compétences requises pour cibler toute nouvelle demande.

L’IES influence les choix de logistique action et détermine la logistique de soutien. Les leaders tendent à distinguer la logistique stratégique de la logistique tactique. Ils différencient la conception du schéma logistique, de l’exploitation de leur logistique depuis la commande jusqu’à la livraison, exploitation qu’ils envisagent de sous-traiter (Mesnard, Pfohl, 2000). L’entreprise qui veut soit externaliser des activités non stratégiques du fait d’un volume d’achats en hausse, soit optimiser ses sources d’approvisionnement et de transfert dans le cadre de son internationalisation, soit intégrer la logistique en amont dans son processus d’innovation, a besoin d’une meilleure lecture de son environnement. Elle doit pouvoir prendre en compte les spécificités des différentes cultures qu’elle va rencontrer dans un espace d’activité plus international.

Dans le cas du sourcing qui part des besoins exprimés par les concepteurs d’un produit, remonte les sources d’approvisionnement potentielles et éclaire la stratégie achat (Denécé, 2001), la démarche logistique se projette et dresse une carte des gisements, producteurs, fabricants, fournisseurs. Elle localise, catégorise les sources en fonction des spécificités, mais aussi des contraintes actuelles et envisageables. Cela nécessite précisément de se renseigner sur la qualité et la fiabilité des fournisseurs, sur les partenaires facilement mobilisables, sur les facteurs géopolitiques et géoéconomiques, sur les personnes clés dont dépendent les contrats, sur les infrastructures d’accès, les transports… L’outsourcing ou le sourcing pratiqués à l’échelle planétaire accroissent les difficultés et obligent à intégrer les conditions de travail dans la stratégie.

L’entreprise prend donc acte de normes comme celle de « social accountability » SA8000 et recherche des sous-traitants plus respectueux des droits de la main d’oeuvre. Par ailleurs, elle ne peut ignorer des phénomènes ou des politiques exogènes comme la percée de la logistique retour (reverse logistics), les réglementations environnementales, l’ouverture des marchés en Europe de l’Est, la criminalité organisée, les zones à risques… L’intelligence prospective est là pour exploiter les informations recueillies à des fins stratégiques, qu’il s’agisse d’évincer des menaces ou de saisir des opportunités.

Un des fondamentaux de l’intelligence économique est de se poser des questions et de determiner ce dont on a besoin (Delesse, Verna, 2002). Des questions pertinentes trouveront des réponses adéquates. Le logisticien proactif lui aussi anticipe, questionne et collecte des informations avec intelligence, pour les livrer ensuite à l’analyse experte. Il intègre la distinction énoncée par Fievet (1992) entre deux types de renseignements : le renseignement de type « veille » qui est l’accumulation réactive de connaissances générales et le renseignement de type « quête » de nature proactive avec une finalité plus opérationnelle. Le logisticien est aussi un acteur clé de la gestion de crise. Selon le cycle dessiné par Francart et Dufour (2002) il aura à anticiper et à stabiliser des situations de tension par des veilles stratégiques et à appuyer la stratégie d’action dans la maîtrise de crise par des informations décisionnelles et de conduite.
Les interrogations ciblées anticipent la demande future de services logistiques et les ressources nécessaires, physiques ou virtuelles. Tellez (2002) initie la « logistics intelligence » par un réflexe « Good intelligence management must begin with the determination of what need to be known ». L’intelligence logistique partant du principe de la volonté de savoir ce qui est ignoré, et de cerner ce qu’on a besoin de savoir, va s’interroger à tous les niveaux du processus logistique.

Savoir, c’est aussi se connaître, pour éviter des dysfonctionnements ou des blocages dans la gestion des flux. Selon l’AFNOR, la logistique n’est pas affranchie d’une approche gravitationnelle raisonnant d’amont en aval : approvisionnements et achats, logistique intra-entreprise ; soutien logistique à la production, la vente et l’après-vente ; récupération et recyclage des produits périmés. Cette conception oblige à s’intéresser à l’entreprise élargie et à se projeter dans le futur pour évaluer les intentions et les capacités. Cela conduit à un certain nombre de questions stratégiques. Une perspective externe est orientée réseau. Elle se demandera comment optimiser, plutôt qu’exacerber les relations avec les fournisseurs, les distributeurs, les prestataires, mais aussi avec les acteurs locaux, gouvernementaux, administratifs, associatifs, les législateurs, les certificateurs… Dans la recherche d’un avantage en terme d’asymétrie d’information, le logisticien cherchera à exploiter au maximum les possibilités d’être renseigné, le champ restant alors ouvert à sa seule intuition et à son seul jugement pour arrêter une décision.

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